2019年9月7日-8日，在川大商学院EMBA管理实战模拟课堂上，同学们全场景多维度生动逼真的体验了公司管理运营，我所在团队“浪十一科技”最终斩获“最佳公司”，成为4个模拟参赛公司的冠军团队。现总结得失，抛砖引玉，望能激发同学们深度学习与讨论，并以此致谢精心准备此次课程的各位老师们！

此次“沙场点兵”，浪十一科技赢在团队，赢在战略、赢在销售、赢在现金流…

任务下达，团队成员即根据各自优势，明确分工定位。张炜温文儒雅，逻辑缜密，洞察深刻，作为团队总经理协调整合；蒋宇宏是生产制造之家，谙熟生产制造管理之道，担纲研发生产总监；罗珊会计出身，对数字财务敏感透析，领衔财务总监；我当仁不让干本行，提领销售总监。各队友包容奋进，分工明确，既有立场有思想，又能着眼大局，妥协包容，形成强大高效的团队目标共识感和执行力，为成功夺冠奠定团队基础。

开局任务下达，透彻理解规则后，团队即根据未来5年ABCD4个产品本地、区域、全国和国际4个市场趋势（市场体量、价格、份额、增长趋势）制定清晰坚定的战略定位：

战略一：聚焦定位重点发展B和D产品，优先研发和全生产线优化升级。

市场数据趋势显示，A产品市场规模将逐年萎缩且价格降低；B产品自第二年开始，在本地区域全国及国际4个市场表现抢眼，市场体量大，价格高，份额多，增长趋势稳定，是兵家之必争。而D产品是4年后的蓝海，价格高、份额大、后续持续走高，虽其研发周期长，研发费用高，却是行业至高之地，战略上须提前布局筹划，抓住4年后的蓝海。

战略二：现金为王，优化利用银行长期低息贷款，资金效益最大化。

开局即利用股东权益指数，最大限度获取银行短期贷款2千万和长期贷款1亿。纵观对比，效益最大化，厂房租金和银行5%低利息，当即用银行长期贷款偿还短期贷款，同时购买厂房固定产，节约银行利息及厂房租金；同时保证了生产线全面高效优化升级及营销竞标获得市场老大地位等战略优势的现金流基础。此举奠定了后来5条专业生产线、1条自动线的最具竞争力的高效产能供给，基本锁定团队胜局。反观竞争团队，大都在为生产线升级及营销费用而捉襟见肘，或是错过长期贷款、或是后来因股东权益下降转负而失去长期贷款资格，只能频繁短期贷款支付高额利息或高利贷，债台高筑。更大的危害在于因现金流压力，让企业被动失去了生产线优化升级和竞标成为市场老大的战略机遇。

战略三：营销之道，订单为王。

模拟实战1季度，研发生产总监即精准计算企业产能及未来一年各产品上市数量及时间；财务总监精细测算各产品毛利率及净利润；销售总监洞悉各产品市场体量、份额、价格等趋势，并根据产生总监的产能数据和财务总监的利率数据，制定优化的竞标方案：I、不计成本获得至少一个市场的“市场老大”地位，抢占先机，获得战略优势，为后续持续的订单获得奠定基础；II、获得市场老大地位的市场，最大限度拿订单，稳固老大地位；III、非市场老大地位的市场，按照产品毛利率及现金流估算，合理优化营销费用，最大限度获得订单；IV、 洞察竞争，全面搜集获取并分析竞争企业战略，可能的竞标策略，重点关注其生产线布局及产能预期，从而精准定位竞标企业，增加竞标成功率。实战中，及时知悉有两家公司未能及时布局D产品研发及其生产线，这个战略情报为我们团队的第4年、第5年竞争策略制定、竞标方案制定有极大助力。并且四两拨千斤，用仅5百万营销费用而一举斩获“国际市场老大”地位。当然此举，得益于5年产品战略定位的坚定执行。

1、对OEM形势及合作企业的轻信与误判，导致大量获取高额订单后，又无法实现OEM合作而导致当年无法交货，损失惨重。

2、对市场竞争形势的误判，第3年竞标，各竞争公司以很小的成本都获得海量订单，一度出现市场供不应求的繁荣盛景。这一市场误判，导致第3年竞标中投入过高营销费用，直接导致公司第4年由盈转亏。

3、A产品生产线的优化升级变更为B专业线，迟缓了3个季度，导致这一生产线产能升级滞后。

4、由于C产品线的缺失，而导致在第3年竞标痛失区域市场老大战略优势。此举，缺乏对全产品线布局和市场全局的战略考量，是较大的战略失误，并由此给了竞争企业超越的机会。

综上所述，统揽全局，尽管有局部上的战术失误，但难以影响战略上的成功。5年战略定位，久久为功，坚定执行，是致胜之道。

致敬精心打造准备课程的老师们！

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