10月12日下午，原华为海外业务总监李江老师为我们分享了主题为“华为BLM战略”的演讲，通过他的授课讲解和同学间的交流讨论，我对EMBA学习有了更多的感悟和理解。

华为“BLM （Business Leadership Model)”方法论，是IBM于2003年与美国某商学院一起研发的，后来华为公司引进得到成功的使用。

课程讲了企业战略的制定和执行包含的8个黄金准则：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等，为企业制定各层次的战略提供了统一框架。重点介绍了BLM战略擅长的领域业务战略，业务战略规划的8步法：差距分析、战略意图、市场洞察、业务创新设计、业务策略设计、战略部署及关键任务、氛围文化关键人才、正式组织。李江老师结合自己在华为的工作经历，分享了自己开拓海外市场的实战经验，强调了公司管理中领导力、任务分解和考核、团队执行与激励到位的重要性。让我们对华为的管理及“狼性”文化有了更深刻的了解。课后同学们结合自己公司存在的业务开展问题与老师进行了交流与探讨，老师认为在对自己业务市场深度了解的前提下，如果业绩不能完成和持续增加，存在以下问题：第一，首先分析是否为团队Leader的问题，如果是考虑换掉或者送去培训；第二，公司考核与激励是否到位。第三，市场人员的匹配是否足够。

结合“新常态”下的发展环境，现代企业的发展离不开先进的管理模式。某报告显示，目前大部分公司高管40%是市场营销背景、21%为技术和运营背景、10%为财务和公关背景。怎样成为一位通才，拥有前瞻性视野，为企业的持续发展助力，这也是我和EMBA班同学来川大求学接受系统化学习的原因。结合李江老师的内容和工作中的实战经验，我认为在企业战略规划中以下几点是关键点。

首先，企业做战略规划前提条件是“活下去”，脱离实践而空谈战略是一场赌博。这让我想起以前课程中分享的一段话：九十年代末，吴敬链老师在深圳做民企调研，“问到华为的战略是什么？华为的领导人任正非回答说：”华为的战略是活下去。”作为公司高管，战略规划不是空谈，而是脚踏实地，怎样让公司盈利持续活下去是战略规划的前提条件。

其次，保持对外部环境的洞察，战略制定时间不能太长。据工商调查，国内大部分中小企业的生命周期只有5-7年，战略规划就是让企业分阶段规划，可以实现持续性保持增长。以前我们在做战略规划的时候希望能够一次性制定好战略，但事实上，现在社会的发展突风猛进，千变万化。比如传统胶片老大企业柯达企业被数码相机干掉，手机行业老大诺基亚被智能手机苹果干掉等案例，所以我们必须对周围环境和关键要素保持洞察，做出相应的适配和调整，这是战略制定当中非常重要的部分。

第三，战略的制定一切以客户为核心，保持创新，持续为客户创造价值。BML最擅长的是做业务战略，第1点以客户为核心就涉及在做公司的市场定位和业务计划时候，结合公司内部现有的资源，寻找公司的战场在哪里，怎样避开竞争对手的直面竞争，找到自己的“蓝海区域”，这是我们考虑的重要因素。比如华为在起步阶段“先易后难”“农村包围城市”战略，在国内市场，都是从国外跨国公司无瑕顾及或不放眼里的边远落后地区做起。

第2点保持创新，万众创新被视作中国新常态下经济发展“双引擎”之一。这不是一个口号，而是企业在战略规划中的重点。创新有技术创新、模式创新等。怎样更加适应市场，解决客户的问题，为客户创造价值都不开创新。讲座中老师提到“好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车”。华为在发展初期，作为通信行业设备行业的后来者，采用了一种成本创新整合的方式，同时选择细分市场以颠覆性技术打破了跨国公司的垄断，值得我们借鉴学习。

第四，做战略规划之时公司对团队的考核和激励非常重要。李江老师提到，华为的成功，考核和激励到位是重要因素之一。华为对考核不符合要求的团队Leader首先是开除，对完成的是做奖励到位和超出自己的心理预期，所以也有了华为“全员持股”企业文化，反倒是因为任务没有完成的团队Leader开除者少。这也是老师讲的现代企业成为基业长青的世界级大企业后，都是合伙制企业的原因。

以上是我的一些浅见和感悟，查理.芒格说：我的剑留给能挥舞它的人。我想：老师所讲授的知识不是我们管理工作的“倚天剑”，每个人结合自己企业认知都不一样，“论商悟道，化成天下”，需要我们对自身所在行业和企业有了详细的了解，借助所学的知识，在工作实战中进行运用、总结、改进，不断的迭代，这样我们所学的管理知识才会变成一把“倚天剑”，为我们的企业发展才能助力，我们才能更好的见证和参与社会的发展洪流中。

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